Hablar de estrategia parece simple hasta que intentamos definirla. ¿Es un plan? ¿Una visión a largo plazo? ¿Una posición en el mercado? ¿O una forma de actuar? La dificultad para responder estas preguntas no es casual: la estrategia es un concepto polisémico, con múltiples interpretaciones según el enfoque desde el cual se la observe.
Henry Mintzberg y James Quinn propusieron una forma especialmente clara de ordenar esta complejidad. En lugar de buscar una única definición, plantean que la estrategia puede entenderse a partir de cuatro conceptos que la definien.
Perspectiva
La perspectiva remite a la manera en que una organización interpreta el mundo y a sí misma dentro de él. Es la idea profunda de negocio: qué tipo de organización se quiere ser, qué lógica guía las decisiones y qué mirada se sostiene en el tiempo.
No se trata de un objetivo puntual ni de una acción concreta, sino de un marco mental relativamente estable. Cuando esta dimensión no está definida, las organizaciones suelen moverse de forma reactiva, respondiendo a estímulos del mercado sin un criterio claro que ordene las decisiones.
En términos prácticos, la perspectiva conecta directamente con la visión: responde a la pregunta “¿qué organización queremos ser?”.
Posición
La posición refiere al lugar que la organización ocupa —o busca ocupar— en el mercado. Aquí la estrategia funciona como un puente entre la empresa y su entorno competitivo: clientes, competidores, sustitutos y demás fuerzas del mercado.
Es el valor que el mercado percibe y reconoce. Muchas organizaciones logran un posicionamiento incluso sin haberlo planificado explícitamente, a partir de su forma de operar, su calidad de servicio o su manera de relacionarse con los clientes.
El desafío estratégico aparece cuando ese posicionamiento logrado no está alineado con una visión clara ni con un rumbo definido.
Plan
Cuando la estrategia se entiende como plan, aparece su dimensión más conocida: la definición consciente de cursos de acción para alcanzar un futuro deseado. El plan responde a una pregunta clave: ¿qué vamos a hacer para llegar a donde queremos estar?
En esta dimensión, la estrategia se formaliza. Se establecen objetivos estratégicos, se definen prioridades y se alinean los planes funcionales (marketing, operaciones, finanzas, personas). El riesgo aquí no es planificar, sino hacerlo sin una perspectiva clara o sin un posicionamiento definido, lo que suele derivar en planes desconectados del propósito real del negocio.
Patrón
La cuarta dimensión es, quizás, la más olvidada: la estrategia como patrón de comportamiento. La estrategia no solo se comunica en documentos, sino que se aprende y se reproduce a través de las conductas que la organización valida y refuerza.
En este sentido, los valores juegan un rol central. Son los que traducen la estrategia en decisiones cotidianas, especialmente cuando no hay manuales ni instrucciones explícitas. Si el patrón de comportamiento no acompaña al plan, la estrategia queda en el plano declarativo.
Una mirada integradora
Estas cuatro dimensiones no funcionan de manera aislada ni necesariamente secuencial. En algunos casos, una perspectiva clara da origen a un plan; en otros, un patrón de comportamiento sostenido en el tiempo termina definiendo un posicionamiento. La estrategia real suele ser una combinación de lo deliberado y lo emergente.
Entender la estrategia desde esta mirada amplia permite evitar dos errores frecuentes: reducirla solo a planificación, o asumir que “la estrategia aparece sola” sin necesidad de reflexión.
En contextos de incertidumbre y cambio constante, pensar estratégicamente implica articular visión, mercado, acción y comportamiento de forma coherente.
La estrategia, en definitiva, no es solo decidir qué hacer, sino también qué no hacer, cómo actuar y desde qué lógica interpretar el entorno. Y ese ejercicio sigue siendo una de las responsabilidades centrales de cualquier liderazgo.
