Para que una empresa alcance el éxito en el mercado debe lograr generar y mantener una ventaja competitiva.
Sin embargo, en entornos dinámicos y cambiantes, surge una pregunta clave: ¿es posible sostener esa ventaja competitiva en el tiempo?
Ventaja competitiva: permanencia o transitoriedad
Desde una mirada clásica, la estrategia busca crear y sostener una ventaja competitiva. No obstante, Rita Gunther McGrath plantea una visión distinta: la ventaja competitiva no es permanente, sino transitoria, ya que muta según las necesidades del entorno, de los clientes y de la propia organización.
El valor como eje de la estrategia
El valor que una organización ofrece surge de la forma en que combina y gestiona sus recursos y capacidades. Las competencias distintivas se construyen a partir de estos elementos y son las que permiten alcanzar una ventaja competitiva:
- Los recursos son los activos de la organización, tanto tangibles (infraestructura, equipamiento, materiales) como intangibles (marca, trayectoria, tecnología).
- Las capacidades son las habilidades que posee la organización para coordinar esos recursos y tomar decisiones orientadas a alcanzar sus objetivos.
Diferenciación y costos como posiciones estratégicas
Según Porter, la ventaja competitiva puede basarse principalmente en dos posiciones. Cada una de estas posiciones requiere recursos, capacidades y estructuras organizacionales distintas:
- Diferenciación, cuando la empresa ofrece un valor percibido como superior por el cliente (calidad, diseño, innovación).
- Liderazgo en costos, cuando el valor se basa en ofrecer precios más bajos a partir de una estructura eficiente.
Factores que sostienen la ventaja competitiva
Para desarrollar y sostener competencias distintivas, la organización debe considerar al menos cuatro factores clave:
- Eficiencia: hacer las cosas bien utilizando la menor cantidad de recursos posibles.
- Calidad: superar las expectativas del cliente y sostener estándares consistentes.
- Innovación: ofrecer soluciones diferentes a las habituales y adaptarse a los cambios tecnológicos y sociales.
- Respuesta al cliente: satisfacer las demandas en tiempo y forma, leyendo correctamente las necesidades del mercado.
La importancia del orden interno
No es posible pensar una empresa competitiva si internamente reina el desorden. Los conflictos internos, la falta de definición de roles, los problemas de gobierno corporativo y la ausencia de reglas claras afectan los procesos, generan retrabajo y aumentan los costos. La situación interna de la organización es tan determinante como el contexto del mercado en la generación de valor.
Sostenibilidad de la ventaja competitiva
La durabilidad de una ventaja competitiva depende de varios aspectos:
- Barreras a la imitación: las capacidades basadas en habilidades son más difíciles de copiar que las basadas en recursos.
- Capacidad de adaptación: cuanto más flexible sea la organización, mayor será su capacidad de responder a los cambios.
- Dinamismo del entorno: cuanto más rápido cambia la industria, mayor es el riesgo de perder la ventaja.
En este contexto, algunos autores comienzan a plantear que la verdadera ventaja competitiva puede residir en la capacidad de adaptación.
Estrategia como proceso continuo
El objetivo de la estrategia es generar ventajas competitivas que permitan a la empresa obtener una rentabilidad superior al promedio del mercado. Pero en entornos dinámicos, esta búsqueda se convierte en un proceso permanente. Ordenarse internamente, formalizar los mecanismos de gobierno, asumir los cambios necesarios y responder de forma eficiente al mercado son condiciones indispensables para sostener la competitividad en el tiempo.
Frente a la complejidad estratégica
Abordar estratégicamente una organización sin claridad sobre qué valor busca construir, desde qué capacidades, y mas especialmente para start ups: con qué nivel de orden interno y frente a qué grado de cambio del entorno se vive, es necesariamente, trabajar sobre supuestos.
En la práctica, esa claridad rara vez está completa desde el inicio. La información suele ser parcial, fragmentada o desbalanceada, y no siempre existe espacio —ni demanda explícita— para procesos de investigación profundos. Por eso, el punto de partida para hands on, no es el diagnóstico ideal, sino la definición formal de un brief operativo.
Distinguir si la ventaja competitiva que se busca es estructural o transitoria, si el desafío central pasa por desarrollar capacidad de adaptación o, la perspectiva sobre sostenibilidad real; no siempre surge de datos cerrados, sino de lecturas estratégicas provisorias que luego se ajustan.
Esta lectura inicial define el tipo de estrategia posible, los tiempos, las prioridades y los riesgos asumidos.
Más que una comprensión total, lo crítico es tener mapeado qué información está disponible y qué falta: qué capacidades no están del todo claras, qué tensiones internas pueden condicionar la ejecución, qué decisiones aún no están tomadas o qué variables del entorno pueden alterar el rumbo.
En contextos dinámicos, el valor del enfoque estratégico no reside solo en proyectar escenarios, sino en ordenar la complejidad con lo que hay, hacer visibles los vacíos y ajustar la estrategia a medida que esos espacios se completan. La claridad, en este sentido, no siempre es un punto de partida: muchas veces se construye en simultáneo con la estrategia sobre el cliente.
